Os Perigos de Pisar Sobre as Pegadas dos Gigantes

Quando você trabalha para um ícone, como eu tenho dito repetidas vezes, há espaço apenas para um na organização. E se alguém aspira se tornar um ícone, ele não deveria trabalhar em uma organização que é liderada por um”.

Walt Bettinger, vice-presidente da Charles Schwab Company

A sucessão é uma das atividades mais importantes e complexas do mundo corporativo, apesar de que a sua discussão é muitas vezes relegada ou tratada como assunto de menor relevância, como explicitada na expressão, “Essa é uma matéria cuja discussão pode ser deixada para depois. Afinal, temos problemas mais importantes e urgentes para tratarmos agora”.

Sabemos por experiência e pesquisa que o futuro das organizações depende em grande parte da genialidade de seus líderes para visualizar o futuro dos negócios que gerenciam e determinar com clareza e sabedoria o perfil dos profissionais de que necessitarão para a continuidade auto-sustentável dos negócios. Sem essa compreensão, elas não terão nenhum futuro por mais bem administrada que sejam no presente. A história empresarial mais recente está repleta de exemplos que sinalizam nessa direção.

Por outro lado, está comprovado que as organizações cujos líderes aspiram tornar os seus negócios duradouros, confiam em seus principais e mais competentes colaboradores – eles delegam; incutem neles os valores e os princípios organizacionais mais relevantes para que sirvam de bússola à medida que navegam em oceanos tranquilos ou agitados; investem tempo e recursos – humanos e financeiros – no seu desenvolvimento profissional e crescimento pessoal; avalia-os, a cada instante, com total rigor e senso de justiça; oferece-lhes novos desafios a cada manhã; inflama-os com paixão permanente no que empreendem e prepara-os para posições que exigem maior grau de responsabilidade.

Dois exemplos da história empresarial recente ilustram de maneira eloquente nossa argumentação:

* O primeiro é extraído da história de Jeffrey Immelt, atual CEO da General Electric Corporation. Desde o seu primeiro dia de trabalho na GE (1982), ele foi observado e considerado apto à novos desafios e oportunidades que rapidamente se traduziram em novas promoções. Entretanto, a despeito de todo treinamento e aconselhamento que recebeu, inclusive do próprio Jack Welch, ser considerado uma estrela em ascensão à época e dos inúmeros desafios que lhe foram confiados, ele não escapou das duras críticas por ocasião de sua avaliação de seu superior imediato, Jack Welch. Em avaliação conduzida em 1995, ele disse: “Jeff, sou seu fã, mas você acabou de ter o pior ano da empresa. Simplesmente o pior ano. Gosto muito de você e sei que pode conseguir melhores resultados. Mas vou arrancá-lo de lá se você não consertar a situação”. Sugiro que os leitores adquiram e leiam o livro, “Jeff Immelt and the New GE Way”, de David Magee, onde poderão obter a história de completa de sua carreira.

* O segundo, foi colhido da história de Sam Walton, fundador e ex-CEO da Wal Mart Corporation, maior empregador do mundo. Relata uma de suas biografias que quando ele percebeu que o câncer poderia interromper o seu caminho e vida, ele pensou sobre como poderia tornar o seu negócio perene. Consciente de que não existiam dois Samuel Walton no mundo e de que não poderia criar um clone para substituí-lo após sua morte, disse: “A melhor maneira de tornar os meus negócios perenes no futuro é por encontrar homens capazes, que assimilem e vivam os valores corporativos nos quais acredito e que serviram de base para a construção de nossa organização”.

Eis alguns dos seus princípios:

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o Dedique-se ao seu negócio. Creio ter superado cada uma de minhas deficiências pessoais pela simples paixão pelo meu trabalho.
o Divida os seus lucros com os seus colaboradores, e trate-os como sócios. Por sua vez, eles o tratarão como sócio, e juntos vocês terão um desempenho muito superior às maiores expectativas.
o Motive seus colaboradores. Dinheiro e propriedade apenas não bastam. Consequentemente, dia a dia, pense em maneiras novas e mais interessantes de motivar e desafiar os seus colaboradores. Fixe metas elevadas, estimule a competição e registre o desempenho em pontos.
o Comunique tudo o que for possível aos seus colaboradores. Quanto mais eles souberem, mais compreenderão. Quando mais compreenderem, mais se interessarão. Quando se interessar não vão parar.
o Aprecie tudo o que seus colaboradores fizerem pelo negócio. Nada substitui perfeitamente umas poucas palavras de elogio, bem escolhidas, sinceras e oportunas. Elas não custam absolutamente nada – mas valem uma fortuna.

Mas a sucessão se torna infinitamente mais delicada, complexa e imprevisível o seu outcome, quando a organização planeja fazer a substituição de seu ícone corporativo. Na maioria das vezes, o profissional escolhido para substituí-lo não sabe viver e trabalhar à sua sombra. Consequentemente, na maioria das vezes, ele fracassa.

Os fatores que o desgastam e o conduzem ao insucesso são múltiplos:

* Impaciência. Ele tem pressa em se estabelecer, se distinguir e se distanciar da imagem do Ícone Corporativo. Como um leão, ele procura demarcar o seu território rapidamente. Consequentemente, muitas vezes, sacrifica os princípios que nortearam a organização ao longo de décadas, esgarça o tecido corporativo, procura apagar ou manchar a imagem do Ícone, demite pessoas impensadamente, gera tumulto e crise interna sem necessidade. Essa é uma estratégia comprovadamente burra. O executivo sábio é aquele que adota as principais filosofias de negócios de seu antecessor, se elas foram bem-sucedidas, antes de desenvolver a sua própria.

* Insegurança. Ele vê em todo e qualquer movimento na organização a mão invisível do Ícone Corporativo ou de seus leais seguidores. Consequentemente, esse pseudo fantasma o deixa em situação de completa vulnerabilidade, pois além de lhe roubar a paz de mente, obriga-o a agir em função das ameaças operacionalizadas pelos “fantasmas”. A liderança dos negócios é deixada de lado – o profissional perde o foco e os negócios desandam.

* Incerteza quanto a identidade pessoal que deve assumir. Não raro, ele abdica de sua personalidade para assumir a de outra pessoa totalmente distinta da sua própria. Daí porque as pessoas, internamente, dizem:“Ele, depois que assumiu essa posição, está totalmente diferente. Ele, não parece mais com a pessoa que todos nós conhecíamos”. Esse é um erro de graves consequências. A autenticidade é uma característica fundamental do verdadeiro líder. Ao perdê-la, ele se torna vulnerável a qualquer ataque porque não sabe mais com que armas pode contar.

* Incompetência, pura e simplesmente. Não raro, empresas ricas em talento humano escolhem as pessoas erradas para as posições erradas e nas horas erradas. Isso significa dizer: elas escolhem os profissionais com base no que eles empreenderam e não no que eles serão capazes de fazer no futuro – potencial. Portanto, elas examinam o passado dos profissionais, mas se descuidam de avaliar o presente e projetar as necessidades estratégicas futuras, principalmente – com quem podemos contar. Esse erro reflete a condução de avaliações mal conduzidas e feitas apenas para preencher formulários que ninguém mais consultará.

* Falta de clareza quanto a importância da diferenciação entre estilos pessoais de gerenciamento. Essa é uma questão básica, porém de extrema importância. É impossível se copiar ou se gerenciar de acordo com estilos alheios. O profissional de sucesso é aquele que desenvolve seu próprio estilo, apesar das influências que sofre ao longo de sua carreira. E esse estilo é compatível com a cultura da organização a que serve e a época em vive. Qualquer desvio é fatal. David Magee, em obra anteriormente citada, ao detalhar a diferença entre os estilos gerencias de Immelt e Welch, escreveu: “Welch era conhecido por sua bonita caligrafia e por enviar bilhetes pessoais aos funcionários; Immelt diz que sua caligrafia é horrível, então ele envia por e-mail seus bilhetes pessoais aos funcionários. Welch levantava a voz e criticava duramente os funcionários que tivessem um desempenho abaixo da média ou cometessem erros, enquanto Immelt é mais acessível e mais propenso a defender seu ponto de vista sobre uma questão difícil, pilheriando com o colaborador, apesar de ser bastante serio em relação aos resultados”. E, mais, “Welch era venerado, enquanto Immelt é adorado.” O importante dessa distinção: Immelt nunca quis ser um novo Welch. Ele queria ser ele mesmo.

Meu caro leitor, a substituição de um Ícone Corporativo é algo que exige daqueles que aspiram ou são escolhidos para o seu lugar, uma reflexão profunda, honesta, humilde e sábia. Na minha visão, são raros, raríssimos, os profissionais que verdadeiramente estão preparados para substituí-lo qualquer que seja a organização.

Essa é uma jornada diferenciada e que exige anos e mais anos de preparo. Se o leitor examinar a vida e carreira profissional de Jeffrey Immelt, escolhido para substituir o mais importante executivo do século XX, Jack Welch, logo descobrirá que ele se preparou para o exercício de seu oficio em todas as fases de sua vida – dos bancos escolares à vida corporativa na General Electric.

O Ícone Corporativo muito antes de ganhar a sua distinção e adquirir notoriedade prepara-se de maneira silenciosa e contínua. Esse preparo se inicia no berço, passa pelos bancos escolares, desponta e floresce na organização a que serve.

Ele é percebido como tal durante sua primeira entrevista de emprego. Portanto, se você identificá-lo, não o perca de vista. Além disso, não permita que ele se perca nas entranhas da burocracia incompetente, ou seja, destruído por um gestor medíocre.


Autor:Gutemberg B. de Macêdo